目前不少中國企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關(guān)”以及新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”。為應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)，BCG建議中國企業(yè)顛覆既有管理框架，分別針對資深高階人才及新生代人才的內(nèi)在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系予以管理，以實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)下人才的趨勢性變化
數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，無法被技術(shù)所取代的人才技能的重要性愈發(fā)凸顯。然而，勞動力市場高素質(zhì)人才的結(jié)構(gòu)性短缺卻成為制約諸多中國企業(yè)發(fā)展的核心瓶頸。其次，數(shù)字經(jīng)濟(jì)對各行業(yè)組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的激發(fā)，更是加劇了企業(yè)間的人才爭奪戰(zhàn)，尤其凸顯了對高階、稀缺的數(shù)字化人才、跨界人才的旺盛需求，以及在企業(yè)成功吸引他們之后，如何有效管理的新議題。第三，數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，90后、95后新生代成為職場主力軍，這一群體鮮明的個性特征、就業(yè)文化及價(jià)值觀同樣對企業(yè)的傳統(tǒng)人才管理模式提出挑戰(zhàn)。
1. 宏觀面：勞動力市場高素質(zhì)人才的短缺
從存量來看，目前中國高技能人才只占整體勞動力市場的4%，普通技能人才占20%，更多的則是無技能勞動者。尤其以數(shù)字化人才為例，在2016年秋季人才市場，IT管理/項(xiàng)目協(xié)調(diào)、軟件/互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)/系統(tǒng)集成、硬件開發(fā)這類數(shù)字技術(shù)類職業(yè)占十大高薪職業(yè)的三席，從側(cè)面反映了人才供不應(yīng)求的現(xiàn)狀。
從增量來看，由于人口老齡化，未來中國整體勞動人口將持續(xù)下降，從2015年的9.11億、2030年的8.3億到2050年的7億。然而，在總量下降的情況下，占每年新增勞動力半壁江山的大學(xué)畢業(yè)生其技能、素質(zhì)水平也不容樂觀：目前高等教育體系在以數(shù)字化技能為代表的關(guān)鍵應(yīng)用型技能培養(yǎng)的前瞻性、實(shí)踐性方面仍與企業(yè)用人需求存在一定差距，因此預(yù)計(jì)短時(shí)間內(nèi)高素質(zhì)人才短缺的現(xiàn)象將繼續(xù)維持。
2. 中觀面：組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型加劇人才爭奪戰(zhàn)
數(shù)字技術(shù)深入改變了諸多傳統(tǒng)行業(yè)的商業(yè)邏輯，帶來大量新興領(lǐng)域的就業(yè)需求（詳見《數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的就業(yè)與人才研究報(bào)告（上篇）》），尤其是能夠在垂直行業(yè)內(nèi)深度應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)、理解互聯(lián)網(wǎng)+運(yùn)作方式的跨界人才——他們既需要具備數(shù)字化思維和能力，又要熟悉行業(yè)的業(yè)務(wù)模式及流程。例如，銀行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生大量數(shù)字化內(nèi)容、用戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)、社交媒體管理、移動界面、數(shù)字化支付的跨界人才需求。又如在升級智能制造方面，企業(yè)需要引入工業(yè)數(shù)據(jù)科學(xué)家這一關(guān)鍵崗位人員——既需要具備編程能力，又要對制造流程和企業(yè)的IT系統(tǒng)有深入理解，并不斷追蹤業(yè)界關(guān)于應(yīng)用工業(yè)數(shù)據(jù)的前沿方法體系。而在數(shù)字技術(shù)的驅(qū)動下，線上線下零售渠道的融合則使企業(yè)對理解全渠道運(yùn)作模式的零售人才更加青睞。
首席數(shù)字官即是各大企業(yè)迫切爭奪的一類跨界人才，不同于一般技術(shù)人才，這一崗位對人才的復(fù)合型能力要求極高：不僅需要具備數(shù)字技術(shù)的一技之長，更需要能洞悉行業(yè)、企業(yè)需求，制定技術(shù)解決方案的整體方向；不僅需要有組建數(shù)字化團(tuán)隊(duì)、帶兵打仗的領(lǐng)導(dǎo)力，更需要在組織內(nèi)外激發(fā)極強(qiáng)的數(shù)字化影響力：作為數(shù)字化變革的代言人，引領(lǐng)全員、尤其是重要意見領(lǐng)袖對數(shù)字化業(yè)務(wù)生態(tài)的理解和共識，其中可能牽扯組織內(nèi)部復(fù)雜的交互體系和文化禁區(qū)，即使是位高權(quán)重的既有導(dǎo)向標(biāo)也不一定能輕易撼動。
同時(shí)，數(shù)字化基礎(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域本身也成為重要的人才需求來源。目前在中國就業(yè)市場求職需求量較大的十大行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)、計(jì)算機(jī)軟件、IT服務(wù)（系統(tǒng)/數(shù)據(jù)/維護(hù)）此類與數(shù)字經(jīng)濟(jì)強(qiáng)相關(guān)的行業(yè)占了三席。而軟件/互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)/系統(tǒng)集成、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品/運(yùn)營管理也成為2016年秋季求職需求多的十大職業(yè)，這些需求一部分仍來自互聯(lián)網(wǎng)玩家，另一部分則是由于傳統(tǒng)組織數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有力帶動。放眼全球，對高含金量數(shù)字化頂尖人才的爭奪已從傳統(tǒng)科技公司之間蔓延至傳統(tǒng)行業(yè)之間，甚至是企業(yè)與高校間：Uber2015年從卡耐基梅隆大學(xué)機(jī)器人實(shí)驗(yàn)室聘用了40%的科學(xué)家；通用電氣2015年底組建GE Digital，從思科、SAP、IBM等公司以更具誘惑的待遇招人；CNN政治則聘請了新聞聚合網(wǎng)站BuzzFeed的頂尖技術(shù)人員。
3. 微觀面：數(shù)字化與新世代人才的就業(yè)新特征
作為未來數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的就業(yè)主力，數(shù)字化及新世代人才都呈現(xiàn)出流動性大的特點(diǎn)：在2016年春季求職季中，IT/通信/電子/互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)白領(lǐng)和90后的實(shí)際跳槽行動與同類人群相比均較高——針對數(shù)字化人才，這可能與目前對人才求大于供的現(xiàn)狀引起；但更重要的是，這也與數(shù)字化及新世代人才追求變化和挑戰(zhàn)的特質(zhì)有關(guān)：當(dāng)他們意識到職業(yè)環(huán)境將制約其進(jìn)一步發(fā)展、且缺乏激發(fā)自我創(chuàng)新的動力時(shí)，往往就會選擇新的職業(yè)機(jī)會。尤其對于一些高階數(shù)字化人才，由于他們絕大多數(shù)本身已經(jīng)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由，物質(zhì)激勵將不再是他們職業(yè)機(jī)會的首要考慮因素，他們更渴望在新平臺上實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值，探索新領(lǐng)域的突破，以及為家人帶來穩(wěn)定、幸福的生活。
其次，傳統(tǒng)組織和雇傭模式對數(shù)字化及新世代人才的吸引力正在降低，平臺就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、零工等多元化的新興工作方式正在分流一部分“斜杠青年”。對中國自由職業(yè)者的調(diào)查表明，年輕人占自由職業(yè)者的絕大多數(shù)——超七成為85后。對90后畢業(yè)生的調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，只要能符合自身興趣及理想方向，任何就業(yè)模式對90后而言殊途同歸：無論是就業(yè)還是創(chuàng)業(yè)，內(nèi)在動機(jī)都在于是否能成就自我、實(shí)現(xiàn)理想。
即使新生代仍參與就業(yè)，他們也熱衷追求“開放自由、相對寬松”的組織文化（如：相較呆板穩(wěn)定的工作場所和時(shí)間設(shè)定，更愿意在彈性工作制下，及能激發(fā)創(chuàng)意的舒適、時(shí)尚的辦公空間內(nèi)工作，甚至是遠(yuǎn)程辦公），因此也對能提供平等、坦誠、創(chuàng)新、自由特質(zhì)及文化的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)情有獨(dú)鐘——預(yù)示傳統(tǒng)行業(yè)需向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)學(xué)習(xí)，優(yōu)化組織環(huán)境。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)下人才任用的痛點(diǎn)
上述人才的趨勢性變化集中于資深高階人才（以數(shù)字化頂尖人才、高級跨界人才為代表）及新生代人才。同樣的，他們也是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，人才爭奪戰(zhàn)及后續(xù)任用過程中重點(diǎn)關(guān)切的群體。我們認(rèn)為，針對這兩大人群，目前中國企業(yè)普遍有以下人才任用挑戰(zhàn)。
1. 資深高階人才任用的“三重難關(guān)”
不少企業(yè)任用資深高階人才作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍人物和關(guān)鍵專家，這些人才帶著深厚的專業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對新事業(yè)的滿腔熱情加入。同時(shí)，組織也對他們沖擊既有文化、驅(qū)動組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值寄予厚望。
然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)他們難以適應(yīng)組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務(wù)影響、延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價(jià)值觀對其在新組織內(nèi)生存、發(fā)展起著重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時(shí)可能無法勝任：新角色往往需要他們具備強(qiáng)大的抗壓性、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、引領(lǐng)變革的能力、對組織文化的高度敏感等。
但更重要的是，排除人才的個性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供足夠的環(huán)境、體制、工具予以支撐，沒有了金箍棒加持，“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。具體而言，目前大多數(shù)企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節(jié)存在以下“三重難關(guān)”：
生存之難：如何確保高階人才在組織內(nèi)快速立足、發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值？
首先，在授權(quán)方面，組織內(nèi)的部分“守舊派”在引入新人后，仍對他們是否能扛起轉(zhuǎn)型大旗心存疑慮和戒備，無法絕大部分的給予信任；同時(shí)，在機(jī)制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權(quán)力，如：業(yè)務(wù)決策仍需總部層層審批。
其次，在容錯方面，新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)、新技術(shù)的突破不可避免地需要大量試錯和迭代成本。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒有在績效管理機(jī)制上做相應(yīng)優(yōu)化；同時(shí)，組織內(nèi)部的容錯文化也相對脆弱，導(dǎo)致新團(tuán)隊(duì)無力承擔(dān)必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面畏手畏腳，很快就被保守文化所同化。
融入之難：如何為高階人才營造組織歸屬感，使其順暢融入？
首先，組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團(tuán)隊(duì)，致使其與工作理念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時(shí)不免產(chǎn)生較大的分歧、隔閡，因而長期處于單打獨(dú)斗、孤立無援的境地，自然無法對組織產(chǎn)生歸屬感。
第二，除了工作團(tuán)隊(duì)之外，高階人才不可避免地需要與組織內(nèi)部其他部門建立往來、尋求支撐、進(jìn)行協(xié)同。但實(shí)際情況是許多組織內(nèi)部傳統(tǒng)部門的轉(zhuǎn)型意識落后，對新人才和團(tuán)隊(duì)的支撐意愿與能力不足，高階人才在組織協(xié)作時(shí)往往遭遇挫折。
后，在人性化管理方面，有些企業(yè)雖引入了高階人才及團(tuán)隊(duì)，卻為了確保組織大環(huán)境的整體公平和管理簡便，在人員管理制度上仍延續(xù)傳統(tǒng)。例如，一家金控集團(tuán)重金引入來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首席數(shù)字官，如延續(xù)傳統(tǒng)做法，則嚴(yán)謹(jǐn)保守的銀行公司文化與制度無法允許該首席數(shù)字官與她的團(tuán)隊(duì)沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等工作習(xí)慣，將使得人才在工作中倍感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設(shè)立的數(shù)字團(tuán)隊(duì)另辟蹊徑，以留任人才。
發(fā)展之難：如何配置認(rèn)可及發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)高階人才的創(chuàng)業(yè)激情？
物質(zhì)激勵并不是高階人才來到新組織的主要內(nèi)在驅(qū)動力，他們更看重組織及個人的未來發(fā)展?jié)撡|(zhì)，例如：所負(fù)責(zé)的事業(yè)領(lǐng)域是否有廣闊的發(fā)展前景，在組織內(nèi)的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和角色定位是否清晰、并能滿足個人期望；以及業(yè)績表現(xiàn)和個人價(jià)值是否能得到廣泛認(rèn)同，例如：是否能進(jìn)入組織的核心決策圈而不是“架空”的專家，研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)是否能投入商業(yè)應(yīng)用。以上將對高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織在此方面并未特別關(guān)注。
同時(shí)，高階人才還會特別關(guān)注事業(yè)上的新變化是否會對家庭成員產(chǎn)生負(fù)面影響，例如：跨區(qū)域的調(diào)派是否會影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。然而，許多企業(yè)在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。
2. 新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”
在我們與各企業(yè)管理者的訪談中，對新生代人才的褒獎集中于由于他們數(shù)字原住民的屬性因而對數(shù)字技術(shù)有天生的敏銳；對新生和多元事物具有更高的開放、包容性；創(chuàng)造力更強(qiáng)，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味；比前輩們更能獨(dú)立決斷，樂于分享觀點(diǎn)而不懼權(quán)威；具有強(qiáng)社交屬性，擅長構(gòu)建“圈子”進(jìn)行人際互動——這些特點(diǎn)也將是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下構(gòu)建人力資本優(yōu)勢的強(qiáng)大支撐。
然而，若要較大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下“四力”挑戰(zhàn)：
動力：如何打造新生代人才承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動力？
新生代人才往往為個人興趣、新鮮體驗(yàn)和理想而工作（甚至可能是一時(shí)興起），對組織目標(biāo)相對漠然，一旦職責(zé)超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔(dān)責(zé)任的動力——顯得缺乏責(zé)任感；其次，新生代人才相對容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動力——顯得缺乏進(jìn)取心。
令人遺憾的是，目前許多組織往往對新生代員工內(nèi)在驅(qū)動力的代際變化缺乏理解，仍照搬傳統(tǒng)、僵化的激勵手段或是命令、控制式的管理文化引導(dǎo)他們積極進(jìn)取，因此效果欠佳。
能力：如何快速建立具備專業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備軍團(tuán)？
由于轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時(shí)還面臨從個人貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的靠前次重大轉(zhuǎn)身，其間也挑戰(zhàn)重重。
然而，目前大多數(shù)組織在年輕人才能力建設(shè)方面的前瞻性不足——“人到用時(shí)方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統(tǒng)性不足——欠缺長期能力建設(shè)的平臺。
權(quán)力：如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權(quán)？
許多組織已經(jīng)意識到實(shí)踐是較好的發(fā)展，因而積極嘗試對新生代高潛人才的快速提拔和應(yīng)用，讓他們在更具挑戰(zhàn)性的實(shí)戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經(jīng)驗(yàn)不足，過早提拔容易引起業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并受到組織內(nèi)其他群體的質(zhì)疑。
在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)機(jī)、放權(quán)的尺度和節(jié)奏，出現(xiàn)放權(quán)不足、人才梯隊(duì)青黃不接，或是放權(quán)過度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大的問題。
定力：如何強(qiáng)化新生代對組織和團(tuán)隊(duì)的承諾？
新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會挫傷組織忠誠度——對組織的定力不足；他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機(jī)交互，但在現(xiàn)實(shí)工作場景中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識和凝聚力反而被弱化——對團(tuán)隊(duì)的定力不足。
現(xiàn)實(shí)是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對組織和團(tuán)隊(duì)的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)愿景來凝聚人心；有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度——任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。
數(shù)字經(jīng)濟(jì)下人才的任用之道
BCG建議企業(yè)實(shí)施以下解決之道，應(yīng)對數(shù)字經(jīng)濟(jì)下的人才任用挑戰(zhàn)。
1. 資深高階人才的任用之道
BCG認(rèn)為，企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們關(guān)切、且對其在組織內(nèi)貢獻(xiàn)價(jià)值關(guān)鍵的幾大方面：靠前層次，關(guān)注員工個人，精心設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道、提供影響力的來源和施展空間，使其當(dāng)下有“權(quán)”、未來有“勢”；第二層次，關(guān)注其支撐系統(tǒng)，包括志同道合的工作團(tuán)隊(duì)、易于合作和理解的組織平臺、以及對家人及后援群體的無憂關(guān)懷。企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機(jī)制，才能更好地在人才爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。
靠前層次：賦予高階人才“權(quán)”與“勢”。
首先，組織需要為高階人才配置權(quán)力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。通過搭建一張信任、寬松的“保護(hù)網(wǎng)”，使人才及團(tuán)隊(duì)在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”：在組織形式上，可成立獨(dú)立業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統(tǒng)生態(tài)予以區(qū)隔；在職責(zé)定位上，將高階人才視為引領(lǐng)新業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)層成員，擁有充分的業(yè)務(wù)決策權(quán)、及對于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)；在績效管理上，實(shí)行里程碑式的檢查，而非事無巨細(xì)的匯報(bào)，尤其在設(shè)置指標(biāo)時(shí)容忍一定的試錯空間；在人員管理上，酌情實(shí)行與傳統(tǒng)體系有所區(qū)隔的方式（例如：遠(yuǎn)程辦公、Loft式的辦公空間），以較大化尊重其工作文化和習(xí)慣。
其次，組織需要為高階人才配置發(fā)展資源，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們在組織的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個人期望匹配的成長空間。例如，在許多技術(shù)型公司，為那些對管理職位興趣不大的技術(shù)型人才開辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已成為了通用手段。對于高級專家，他們的待遇可與相似層級的管理職位等同，組織也會認(rèn)可其在技術(shù)應(yīng)用商業(yè)化及專利獲獎方面的貢獻(xiàn)，并與晉升機(jī)會掛鉤。
第二層次：圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化高階人才的支撐系統(tǒng)。
首先，為高階人才匹配志同道合的團(tuán)隊(duì)。古語云：“道不同、不相為謀”。一個志趣相投、高度理解與認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)將助力高階人才高效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)抱負(fù)。許多企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)都會采用人才收購的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)資產(chǎn)和頂尖技術(shù)大拿的同時(shí)，將旗下核心專家資源一并納入，并較大程度保留該小團(tuán)隊(duì)原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內(nèi)核，例如：BBVA西班牙對外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗(yàn)工作室Spring Studio以及其核心設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。
其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺。方法之一是為傳統(tǒng)人才實(shí)施浸入式能力建設(shè)，基于數(shù)字時(shí)代下的導(dǎo)向標(biāo)能力標(biāo)準(zhǔn)（參閱附錄“數(shù)字時(shí)代下的導(dǎo)向標(biāo)能力標(biāo)準(zhǔn)”），補(bǔ)齊他們意識、能力、經(jīng)驗(yàn)上的短板，建立認(rèn)同的基礎(chǔ)。例如，阿里巴巴內(nèi)部每周都會向所有員工開放前沿?cái)?shù)字技術(shù)選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統(tǒng)技術(shù)人才提供資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、信貸審批等補(bǔ)短板課程。阿里高層還每年一到兩次實(shí)施“三板斧”培訓(xùn)，在三天的魔鬼式培訓(xùn)中，快速放下自己，強(qiáng)化公司理念的輸入，以及價(jià)值觀的認(rèn)同。
方法之二是為新舊人才建立共同的工作場景。例如，ING荷蘭國際集團(tuán)在數(shù)字化團(tuán)隊(duì)成熟后，采用模塊化的組織形式，將數(shù)字化、業(yè)務(wù)及IT部門員工打散。沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內(nèi)讓業(yè)務(wù)和技術(shù)人員自發(fā)組成臨時(shí)項(xiàng)目小組，提煉現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)或機(jī)會，并設(shè)計(jì)數(shù)字技術(shù)方案加以解決或?qū)崿F(xiàn)，獲得大獎的方案將終進(jìn)入實(shí)際項(xiàng)目開發(fā)流程。阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程則跨集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元，將組織內(nèi)外涉及相關(guān)戰(zhàn)略話題的不同BU員工隨時(shí)隨地粘合在一起，碰撞與制定新的業(yè)務(wù)方向和行動計(jì)劃，員工并不拘泥于上級是否下達(dá)了跨部門合作的指令或是否超出職責(zé)范圍。還有的組織則通過短期輪崗項(xiàng)目，對員工實(shí)行跨部門調(diào)動，以促進(jìn)工作場景之下的了解與認(rèn)同。
第三，為高階人才親密的家人、朋友等后援群體提供細(xì)致的關(guān)懷體驗(yàn)，以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。例如，F(xiàn)acebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養(yǎng)孩子的同性伴侶提供4個月的帶薪假期、并提供4000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌，員工若是不幸去世，其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權(quán)，并在未來10年內(nèi)享受其50%的薪酬，當(dāng)其子女未滿19歲時(shí)，還可獲得12000美金的生活補(bǔ)貼。Adobe公司甚至向員工免費(fèi)贈送“寵物險(xiǎn)”。
應(yīng)當(dāng)指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融入、發(fā)展的機(jī)制與環(huán)境時(shí)，需要將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設(shè)工程，而非針對某個或某類人才一次性的引入行為。在制定管理政策時(shí)，需要以終為始、審慎考慮、逐個突破、持續(xù)改善，避免對人才在新平臺上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經(jīng)營目標(biāo)而不能大膽革新。
同時(shí)，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要不背負(fù)過往的成功包袱，而是主動歸零、開放胸懷、兼收并蓄；其次，在業(yè)務(wù)上，需要快速尋找到在新組織內(nèi)自身的增值點(diǎn)，取得實(shí)質(zhì)性成果；第三，具備長程思維，確?！翱熠A”和對自我的中長期投資并存，實(shí)現(xiàn)在新組織內(nèi)可持續(xù)的發(fā)展。
2.新生代人才的任用之道
數(shù)字經(jīng)濟(jì)下，針對新生代人才，傳統(tǒng)的以組織為中心的管理理念需要革新。BCG認(rèn)為，在新生代人才管理上，需要顛覆傳統(tǒng)思維，以員工為中心，遵循觸動-賦能-授權(quán)-連接四步走，塑造新生代人才自驅(qū)動-自成長-自實(shí)現(xiàn)-自聚合的正向自循環(huán)。
首先，在組織的觸動下，人才趨于自驅(qū)動。相比被動管理和嚴(yán)密控制，新世代人才更需要自我驅(qū)動、自我激發(fā)，而組織所要做的是理解認(rèn)同他們、感召觸發(fā)他們、并終調(diào)動他們探索未知、承擔(dān)職責(zé)。
然而，在真正的觸動之前，企業(yè)首先需要深入地洞悉員工個性化、而非人云亦云的訴求，例如：他們?yōu)槭裁炊ぷ?、他們的個人目標(biāo)是什么、當(dāng)達(dá)成目標(biāo)后他們希望獲得怎樣的回報(bào)、哪些領(lǐng)域又是他們興趣的禁地等。
之后，企業(yè)需要給予員工更多選擇成長方向的自主權(quán)，讓他們在“認(rèn)為值得、并且熱愛”的領(lǐng)域努力，例如Zappos.com公司取消了經(jīng)理層對員工的管理，而是采取自治管理，由員工與同輩協(xié)商和設(shè)定工作方向；引導(dǎo)他們設(shè)定和持續(xù)突破有張力和挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，例如Netflix在績效考核上沒有正式的評估流程，而是鼓勵360度的同事都能隨時(shí)給予非正式的反饋，以團(tuán)隊(duì)成員、上下級間的建設(shè)性挑戰(zhàn)來形成提升績效的驅(qū)動力；為之提供能夠探索更多可能性、甚至發(fā)現(xiàn)短板的挑戰(zhàn)性場景，例如在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中不定義特定的成員角色以拓展興趣邊界，又如泰康保險(xiǎn)積極推動年輕員工參與公司重大項(xiàng)目，觸動他們發(fā)現(xiàn)更多職業(yè)發(fā)展的興趣點(diǎn)，并識別自我待提升之處。
自驅(qū)動的后一環(huán)，企業(yè)需要在明確、公開、且被組織成員充分認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)和原則下，設(shè)立與個人目標(biāo)掛鉤的分享機(jī)制，以兌現(xiàn)承諾回報(bào)。
第二，在組織的賦能下，人才趨于自成長。自成長意味著組織把握賦能的大方向，提供賦能的工具、資源、指導(dǎo)和強(qiáng)化機(jī)制，并分享個人成長為組織平臺帶來的增值效應(yīng)，而個人將是自我成長的過程掌控者，成長成果的終擁有者和價(jià)值兌現(xiàn)者。
具體的，企業(yè)需要將組織未來的業(yè)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)轉(zhuǎn)化為對各領(lǐng)域新世代人才的關(guān)鍵能力要求；結(jié)合人才自身職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，評估每個人的現(xiàn)狀和差距，識別重點(diǎn)突破的能力；為他們搭建培養(yǎng)關(guān)鍵能力和專業(yè)技能的長期平臺；運(yùn)用新生代喜聞樂見的娛樂化、數(shù)字化的賦能方式；建設(shè)同伴學(xué)習(xí)、分享的場景。例如，一家全球銀行在中東設(shè)立數(shù)字化機(jī)構(gòu)時(shí)，識別出商業(yè)分析師、渠道專員等初級崗位人才能夠在短時(shí)間內(nèi)習(xí)得新技能，分別轉(zhuǎn)型為數(shù)據(jù)分析師、數(shù)字渠道專員，因此對該部分人才實(shí)現(xiàn)快速的篩選、能力發(fā)展和實(shí)踐應(yīng)用。
而在賦能的過程中，除了組織及個人，一線導(dǎo)向標(biāo)和HR的責(zé)任也異常重大：需要掌握及時(shí)反饋的藝術(shù)，不斷強(qiáng)化人才能力發(fā)展的正確軌跡，并且關(guān)注嵌入日常工作中的近身輔導(dǎo)——這需要導(dǎo)向標(biāo)有專業(yè)扎實(shí)、令人信服的技能功底，領(lǐng)導(dǎo)魅力，以及嫻熟的輔導(dǎo)技巧。在機(jī)制層面，則應(yīng)在績效管理中設(shè)定能力成長的指標(biāo)——通過以上兩方面，固化賦能成果。
第三，在組織的授權(quán)下，人才趨于自實(shí)現(xiàn)。而組織也將由于新生人才敢于嘗試、大膽冒險(xiǎn)的個性和不可估量的潛能，挖掘保守派看不到的痛點(diǎn)和機(jī)會——Gmail的誕生、星巴克星冰樂的產(chǎn)品創(chuàng)意、3M便利貼的發(fā)明，都來自這些年輕員工們以及敢于放手并提供舞臺的組織。然而，在此過程中，需要組織厘清任務(wù)、職責(zé)的輕重緩急，并準(zhǔn)確判斷人才的擔(dān)當(dāng)能力。當(dāng)然，主旨仍是盡較大可能在可控的邊界之內(nèi)授權(quán)。
在授權(quán)前，企業(yè)可以分析每個任務(wù)的重要程度和風(fēng)險(xiǎn)級別，首先將低風(fēng)險(xiǎn)和非緊要任務(wù)委派以試煉年輕人；傾聽和評估人才對承擔(dān)任務(wù)的心理成熟度和自我準(zhǔn)備度，將任務(wù)與人才的能力、心理現(xiàn)狀進(jìn)行匹配。在授權(quán)過程中，企業(yè)需要劃定風(fēng)險(xiǎn)的邊界，在邊界內(nèi)給予充分的試錯空間，并在邊界區(qū)做好風(fēng)險(xiǎn)管控（例如：明確新生代上級承擔(dān)管控職責(zé)）；當(dāng)人才成功實(shí)施任務(wù)后，逐步提高委派任務(wù)的難度和重要度，賦予更大權(quán)限；積極提供組織層面的資源支持；在機(jī)制上表彰上一級領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)行為。后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)即時(shí)跟蹤任務(wù)的進(jìn)程，應(yīng)用彈性的快速晉升通道，當(dāng)年輕人才的經(jīng)驗(yàn)和技能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)便予以提拔，在提拔標(biāo)準(zhǔn)上側(cè)重于貢獻(xiàn)、經(jīng)歷而非資質(zhì)。
例如，泰康保險(xiǎn)選取35歲以下、業(yè)績突出、有創(chuàng)新潛質(zhì)的年輕干部組成“中青班”作為中高管后備隊(duì)伍——未來10年組織的中堅(jiān)領(lǐng)導(dǎo)力量，實(shí)施全方位的發(fā)展計(jì)劃，并遵循“使用就是較大的培養(yǎng)”的理念，為年輕人才創(chuàng)造舞臺，以優(yōu)中選優(yōu)的方式提供快速晉升提拔的通道，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的同時(shí)激發(fā)人才的轉(zhuǎn)型潛能。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)扁平化管理，賦予年輕人才表達(dá)觀點(diǎn)的權(quán)利——鼓勵他們列席高管會議，并與高管在多渠道建立溝通聯(lián)系，如微信、內(nèi)部通訊等。
又如，華策集團(tuán)對90后充分授權(quán)，已經(jīng)涌現(xiàn)多個由90后操盤的大制作影視作品。在此過程中，注重對高潛人才在工作中的觀察和考核，當(dāng)滿足既定條件，就能給予操盤機(jī)會。同時(shí)，組織內(nèi)部還設(shè)立了專項(xiàng)機(jī)制，為那些獨(dú)立進(jìn)行制片工作的90后領(lǐng)導(dǎo)們頒發(fā)“授權(quán)獎”，以此鼓勵更多導(dǎo)向標(biāo)放下成就欲，為年輕人才創(chuàng)造發(fā)展機(jī)會。
第四，在組織的連接下，人才趨于自聚合。連接是數(shù)字時(shí)代顯著的屬性，它縮短了客戶與組織、個人的距離，同樣也需要作用于數(shù)字時(shí)代下個人、團(tuán)隊(duì)與組織的互動關(guān)系中。
首先，在人才進(jìn)口環(huán)節(jié)，組織需要深入了解新世代人才的價(jià)值觀，是否能與組織價(jià)值觀和文化整體一致。當(dāng)所有內(nèi)部人才都具有相同的價(jià)值觀屬性，之后在組織平臺上的連接才能形成共聚。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合新生代人才熱衷追求工作和娛樂平衡，并擅長將數(shù)字媒體、社交化、娛樂化融入工作日常的特性，創(chuàng)造社群化的人才內(nèi)部聯(lián)結(jié)，以群組織的影響力和社交粘性構(gòu)建組織凝聚力，并積極表彰和鼓勵組織內(nèi)部的“圈子”文化。第三，新生代員工的導(dǎo)向標(biāo)也需要恩威并施，主動滲透和融入不同的“圈子”，甚至與員工“互粉”——與新生代建立“接地氣”的情感共鳴。
例如，阿里巴巴針對90后啟用了新的人才標(biāo)準(zhǔn)——“非凡人平常心做非凡事”，以聰明、樂觀、皮實(shí)、自省作為核心特質(zhì)。在招聘方式上，通過“尋找和我們一樣的人”、“聞味道”，過濾掉那些盲目就業(yè)的人群，篩選出與組織價(jià)值觀高度契合的人才。阿里還將內(nèi)部各類特質(zhì)的人才組成不同的培訓(xùn)和工作圈子，如代表M4/P9及以上層級技術(shù)關(guān)鍵力量的“49號發(fā)動機(jī)”、面向一線管理者的“俠客行”等，在圈子內(nèi)形成人幫人、人帶人的能量場。阿里還鼓勵員工、尤其是年輕員工在追求夢想的同時(shí)能快樂工作，同時(shí)也要求領(lǐng)導(dǎo)層不斷為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造“high”時(shí)刻。
基于對眾多組織優(yōu)先實(shí)踐的研究，我們發(fā)現(xiàn)在搭建新生代人才正向自循環(huán)的過程中，需要重點(diǎn)關(guān)注溝通需求、創(chuàng)造平臺和兌現(xiàn)反饋三大環(huán)節(jié)。首先，在溝通需求的過程中，能夠較大限度地將人才個性化、單元化的訴求和組織全局化、整體化的利益予以平衡和協(xié)調(diào)，不論是人才個人發(fā)展期望與組織期望的統(tǒng)一，還是人才渴望承擔(dān)職責(zé)與組織授權(quán)目標(biāo)的統(tǒng)一。其次，通過創(chuàng)造平臺，能夠?qū)r(jià)值塑造的主動權(quán)從組織移交給個人，為人才提供自治、發(fā)展、承擔(dān)的場景，充分調(diào)動其主觀能動性。同時(shí)，組織在平臺上建立的規(guī)則和邊界將成為自治的前提，使自由空間的運(yùn)行更順暢、有序。后，組織需要反饋——向新生代人才傳授普遍性的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，并且兌現(xiàn)——與之分享成果，這也預(yù)示著組織與人才不再是雇傭關(guān)系，而是需要營造合作協(xié)同、賦能支撐的新關(guān)系。
結(jié)語
在數(shù)字時(shí)代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個人價(jià)值、并較大化對組織人力資本投入的貢獻(xiàn)，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴求、群體特征為本，并結(jié)合組織實(shí)際，建立一套高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系，才能終實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。
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